¿Puede una organización hablar de productividad sin hablar de salud mental? El estrés, la ansiedad y el burnout ya no son problemas aislados: afectan a la continuidad de los equipos, la retención del talento y la calidad del trabajo. Así se puso de manifiesto en el webinar “Más allá del desgaste: estrategia y prevención del estrés y el burnout en la empresa”, organizado y moderado por Foro RRHH, con Alfredo Hernández, responsable comercial de Savia salud digital Mapfre, Henar Vega, ingeniera, psicóloga y autora de “Trabajar en llamas”, y Carlos Hinchado, experto en liderazgo y autor de “Seguridad psicológica”.
A partir de los datos del último estudio de SaviaMapfre, “Ansiedad, estrés y burnout: los grandes retos del bienestar laboral en 2026”, y de las reflexiones de los ponentes, analizamos por qué muchas iniciativas de bienestar no logran el impacto esperado y qué pueden hacer las empresas para pasar de una respuesta reactiva a una prevención integrada en el negocio.
Las conclusiones del estudio de SaviaMapfre dibujan un escenario claro: el 54% de los trabajadores presenta algún grado de estrés y el 41% afirma que su nivel de estrés y agotamiento ha aumentado durante el último año. De media, las personas encuestadas declaran sentirse emocionalmente agotadas por el trabajo 4,3 días al mes.
Este desgaste no se queda en el plano individual. Cuando una persona causa baja por saturación emocional, su carga suele repartirse entre un equipo que ya trabaja sin margen. Aumentan la presión, los roces y la fatiga colectiva, hasta traducirse en pérdida de productividad, rotación y deterioro del servicio. El burnout funciona como un efecto cascada, o bola de nieve, que puede impactar y comprometer al conjunto de la organización.
Los datos muestran también una brecha entre lo que las plantillas necesitan y lo que encuentran. El 68% no dispone de servicios corporativos de salud o bienestar; sin embargo, el 66% de quienes no reciben ninguno desearía contar con ellos. Pero disponer de un recurso no garantiza que se use, de hecho, el 80% de las personas que tiene acceso al servicio más común, la atención psicológica, no lo utiliza.
¿El motivo? Desde SaviaMapfre identifican tres barreras principales: falta de personalización, dudas sobre la confidencialidad y una comunicación insuficiente. Cuatro de cada diez empleados no perciben que su responsable fomente el uso de estos servicios. A ello se suma la convivencia de generaciones y momentos vitales muy distintos: mientras una persona joven puede priorizar el apoyo psicológico, la educación financiera o el teletrabajo, otra con responsabilidades familiares puede necesitar conciliación, y un perfil próximo a la jubilación puede valorar más la fisioterapia o la telemedicina.
Para Alfredo Hernández, el problema no es tanto la falta de oferta como la falta de confianza. La comunicación debe comenzar antes de poner en marcha cualquier servicio y explicar con claridad por qué se ofrece, cómo funciona y qué garantías lo protegen. En recursos sensibles, como la atención psicológica, es esencial recordar que los profesionales mantienen los mismos estándares de confidencialidad y protección de datos que en una consulta privada. También conviene eliminar pasos innecesarios: el acceso a un psicólogo o a un médico debe ser directo, sin prescripción previa ni intermediación de Recursos Humanos.
Henar Vega situó la primera señal de alarma en algo aparentemente sencillo: un cambio respecto al comportamiento habitual. Participar menos en las reuniones, dejar de proponer ideas, mostrarse más apagado o comenzar a llegar tarde pueden indicar que algo está ocurriendo. Detectarlo exige escucha individual, pero también una respuesta. Escuchar sin actuar después, advirtió, genera más desconfianza y desidia que no haber preguntado.
Si la carga, los plazos o la organización del trabajo son el origen del problema, la solución no puede recaer solo en el individuo. Vega propuso revisar y redistribuir la carga, incluidas esas “tareas del bien común” que suelen concentrarse en los perfiles más implicados, e incorporar el bienestar a la conversación del comité de dirección por su impacto directo en la cuenta de resultados.
Carlos Hinchado, por su parte, puso el foco en la seguridad psicológica y en una señal cultural muy reconocible: “salas silenciosas y pasillos ruidosos”. Cuando nadie expresa en una reunión que no llega o que no puede más, pero el malestar circula después en conversaciones informales, no significa que no existan problemas, sino que falta confianza para plantearlos. El manager tiene aquí un papel decisivo como primer agente de Recursos Humanos: observar lo no verbal, preguntar por necesidades reales y normalizar con su ejemplo conductas saludables, desde respetar una pausa para comer hasta poner límites razonables.
Los ponentes coinciden en que, lamentablemente, la mayoría de las empresas se encuentra todavía en una fase reactiva, con el bienestar entendido como un catálogo de beneficios gestionado por Recursos Humanos y con poco uso por parte de la plantilla, o en una fase preventiva en la que existen iniciativas basadas en datos, pero persisten fricciones con los managers. El objetivo es avanzar hacia un tercer nivel: integrar el bienestar en los indicadores del negocio, formar a los mandos en habilidades de liderazgo y extender una cultura de cuidado a toda la organización.
No se trata de implantar muchas acciones, sino de empezar por las adecuadas. Contrastar los datos psicosociales con la realidad cotidiana de los equipos, ofrecer canales directos de consulta, combinar apoyos físicos y emocionales y crear talleres reducidos con impacto concreto puede ser un punto de partida realista. Como concluyeron los expertos, la prioridad pasa por escuchar antes de diseñar, proteger la confianza, revisar cómo se organiza el trabajo, preparar a los managers y medir los resultados.
De hecho, el 77% de los empleados ya considera el bienestar una inversión estratégica a largo plazo. Solo falta que las empresas den ese salto para ayudar a prevenir el desgaste, retener talento y sostener la productividad. Solo así, la salud mental dejará de ser una respuesta tardía para convertirse en una decisión estratégica.