Ansiedad, estrés y burnout: los grandes retos del bienestar laboral en 2026

Más de la mitad de los trabajadores en España afirma tener algún grado de estrés. En concreto, un 54%. Además, el 41% declara que su nivel de estrés y agotamiento ha aumentado durante el último año. Son dos cifras que ayudan a entender por qué la salud mental ha ganado tanto espacio en las conversaciones sobre bienestar laboral . El agotamiento emocional influye en cómo las personas viven su jornada, se relacionan con sus equipos y afrontan las exigencias profesionales. Su impacto también alcanza aspectos clave para las empresas, desde la productividad hasta el absentismo o la retención del talento. Para conocer mejor esta realidad, Savia, salud digital Mapfre, junto con Making Science, ha analizado los principales retos relacionados con la ansiedad, el estrés y el burnout en el entorno laboral . El estudio combina una encuesta realizada a 1.000 personas de entre 18 y 64 años residentes en España, tres focus groups con profesionales de Recursos Humanos de empresas medianas y grandes y un análisis de la conversación digital. Los resultados permiten observar qué está ocurriendo dentro de las organizaciones, qué esperan los trabajadores y cuáles son las barreras que todavía dificultan que las iniciativas de bienestar lleguen realmente a quienes las necesitan. El estrés y el agotamiento ya forman parte de la realidad laboral Hablar de estrés laboral implica mirar mucho más allá de una semana especialmente intensa. La investigación muestra que el 54% de los trabajadores tiene algún grado de estrés y que un 41% percibe un aumento del estrés y el agotamiento durante el último año. Otro dato permite dimensionar mejor cómo se traslada esta situación al día a día: los trabajadores declaran experimentar una sensación de agotamiento emocional relacionado con su trabajo durante una media de 4,3 días al mes. Detrás de ese desgaste aparecen factores muy diferentes. El estudio recoge cuestiones vinculadas directamente con el trabajo, como la sobrecarga, la presión, la falta de recursos, los objetivos difíciles de alcanzar, un liderazgo ineficiente o determinados problemas de conciliación. A ellas se suman circunstancias externas, entre ellas la situación socioeconómica y los problemas personales. Esta combinación ayuda a comprender una de las conclusiones importantes del informe: la frontera entre bienestar personal y profesional es cada vez más difícil de separar. La brecha entre lo que la empresa ofrece y lo que el empleado recibe Aquí está el hallazgo más útil para entender por qué muchas iniciativas de bienestar no funcionan como se espera. El 68% de los trabajadores no dispone de ningún tipo de servicio de salud o bienestar corporativo en su empresa. Siete de cada diez personas trabajan en organizaciones que no han puesto en marcha ninguna cobertura en este ámbito. Pero el dato que más interpela a quienes sí han tomado medidas es otro: el 80% de quienes tienen disponible el servicio más común (la psicología) no lo utiliza. Y el 66% de quienes no reciben ningún servicio declara que desearía contar con ellos. La conclusión que emerge de esos tres números juntos revela que hay demanda real, hay iniciativas en marcha, y aún así la mayoría de los empleados no accede a lo que necesita. Entre la oferta y el uso hay una brecha que el propio estudio identifica y explica. Las tres barreras que hacen fracasar los programas de bienestar El estudio identifica tres barreras que limitan de forma sistemática el uso de los servicios que las empresas ponen a disposición de sus equipos. Falta de personalización Los empleados perciben que lo que se ofrece no está alineado con lo que cada uno necesita en su etapa vital concreta. Una desarrolladora de 27 años tiene preocupaciones distintas a las de una manager de 43 o a las de un encargado de 56. Un programa de bienestar genérico que no distingue entre esos perfiles difícilmente va a conectar con ninguno de ellos. Como sintetiza uno de los responsables de RRHH en el focus group: «Ese ‘café para todos’ es algo que tristemente escucho mucho». Estigma y desconfianza El 56% de los trabajadores declara que lo que les impide recurrir a los servicios de bienestar de su empresa es no confiar en que sean completamente confidenciales. Un 13% adicional evita usarlos porque teme que afecte a su imagen profesional. El miedo a que la empresa parametrice lo que se comparte, o a que la información llegue a quien no debe, es una barrera real que ninguna comunicación genérica sobre confidencialidad ha logrado desactivar del todo. Falta de comunicación y papel de los managers El 40% de los empleados no percibe que su responsable fomente el uso de los servicios disponibles. El estudio documenta que en muchos equipos sigue existiendo un relato informal de que usar estos servicios es aprovechar para ausentarse del trabajo. Cuando ese mensaje viene del manager, aunque sea implícito, neutraliza cualquier iniciativa que RRHH haya puesto en marcha. El papel de los líderes: el bienestar que no baja del CEO no llega al equipo Una de las conclusiones más contundentes del estudio es que el bienestar corporativo no se puede gestionar solo desde RRHH. Para que funcione, tiene que estar integrado en la cultura, y eso requiere que la alta dirección lo impulse y que los managers lo lideren desde el ejemplo. El estudio describe tres niveles de implicación.  La alta dirección y RRHH impulsan el bienestar desde la estrategia corporativa y actúan como educadores para el resto de la organización.  Los managers lideran desde el ejemplo y actúan como paraguas protector para no trasladar la presión al equipo.  Los empleados, a su vez, adoptan la cultura por imitación y actúan como termómetro, levantando la mano ante los problemas cuando el entorno se lo permite. El problema es que ese flujo descendente se rompe con frecuencia en el nivel intermedio. Como señala uno de los participantes en el focus group: «Sigue habiendo un relato entre el management de ‘esto la gente lo aprovecha para ausentarse del trabajo’; así, el bienestar todavía no está en su discurso». Mientras el manager no integre el bienestar en su forma de liderar, el programa de RRHH quedará en el papel. Los tres niveles del bienestar corporativo El estudio propone un modelo de madurez que ayuda a entender en qué punto se encuentra cada organización y hacia dónde debería avanzar. El nivel 1, reactivo, es donde se encuentra la mayoría de las empresas: el bienestar se gestiona como un catálogo de beneficios sociales administrado únicamente por RRHH, con alta oferta de plataformas y bajo uso real por parte del personal. El nivel 2, preventivo, incorpora iniciativas más personalizadas basadas en datos y aborda riesgos psicosociales, pero sigue existiendo fricción con los managers, que no han integrado el bienestar en su forma de gestionar equipos. El nivel 3, estratégico y transversal, es el objetivo: el bienestar está integrado en los KPIs de negocio, los managers están formados en habilidades relacionales y el efecto cascada positivo ocurre de forma natural. La mayoría de las empresas se encuentra entre el nivel 1 y el 2. Alcanzar el nivel 3 requiere un cambio que va más allá de los programas: requiere cultura. El propio estudio lo resume con precisión: abordar el desgaste emocional no es un gasto, sino una necesidad financiera. El 77% de los trabajadores ve el bienestar como una inversión a largo plazo. Y los datos lo respaldan: un empleado cuidado tiene un retorno directo y medible en su rendimiento diario, se reduce la rotación y se mejora el clima laboral general. Desde Savia, salud digital Mapfre, acompañamos a las empresas en ese camino mediante soluciones de salud y bienestar que permiten ofrecer a los empleados acceso a diferentes especialidades y recursos adaptados a sus necesidades.

En el trabajo, comunicarnos implica mucho más que transmitir información. También necesitamos expresar desacuerdos, pedir ayuda, establecer límites, dar feedback, explicar qué necesitamos o defender una idea delante de otras personas. La comunicación asertiva ofrece herramientas para hacerlo con claridad, respeto y seguridad. Aprender a utilizarla puede mejorar las relaciones profesionales, facilitar conversaciones difíciles y reducir parte de la tensión que generan los conflictos o las expectativas poco claras. Definición de comunicación asertiva: ¿qué significa realmente? La comunicación asertiva es una forma de expresar pensamientos, sentimientos, necesidades y opiniones de manera clara y directa, teniendo en cuenta al mismo tiempo los derechos y necesidades de las demás personas. El NHS la describe como la capacidad de comunicar cómo nos sentimos y qué necesitamos utilizando un estilo calmado y abierto. En la práctica, una persona asertiva puede decir que está en desacuerdo durante una reunión, explicar que necesita más tiempo para completar una tarea o señalar una conducta que le ha incomodado manteniendo un tono respetuoso. La asertividad también implica escuchar. Una conversación efectiva deja espacio para comprender la perspectiva de la otra persona y buscar una respuesta adecuada para ambas partes. Recursos de psicología del NHS destacan precisamente aspectos como hablar de manera clara y concisa, mantener un tono calmado, escuchar atentamente y expresar las propias necesidades con firmeza y respeto. Tipos de comunicación asertiva Para entender qué es la comunicación asertiva , ayuda situarla entre los otros dos estilos con los que convive en cualquier equipo. Comunicación pasiva La persona evita expresar sus ideas o necesidades, cede ante las opiniones de los demás y teme el conflicto. Con el tiempo, esa falta de expresión genera resentimiento, frustración acumulada y una sensación de que las propias opiniones no cuentan. En el trabajo, la comunicación pasiva produce malentendidos que nadie resuelve, errores que nadie señala y sobrecargas que nadie menciona hasta que ya es tarde. Comunicación agresiva El polo opuesto: la persona impone su criterio sin tener en cuenta el del otro, utiliza un tono que intimida o presiona y prioriza sus propias necesidades por encima de las relaciones. A corto plazo puede parecer efectiva, pero deteriora la confianza, genera miedo y destruye la colaboración dentro del equipo. Comunicación asertiva Se sitúa entre los dos extremos. Permite expresar lo que se piensa y lo que se necesita con claridad y firmeza, sin atacar a la otra persona y sin renunciar a lo que es legítimo defender. Se comunica con seguridad y convicción, sin temor a ser juzgado, y se está dispuesto a negociar y encontrar soluciones que beneficien a todas las partes.  Hay además variantes que combinan la asertividad con otros enfoques. La comunicación asertiva y empática añade una capa de reconocimiento activo de las emociones del otro antes de expresar las propias. La comunicación asertiva y dialógica incorpora la disposición al consenso y la construcción colectiva de soluciones. Ambas son especialmente útiles en contextos de liderazgo o de gestión de conflictos dentro de los equipos. Ejemplos de comunicación asertiva en el trabajo La teoría sobre asertividad es fácil de entender. Lo que cuesta es saber cómo suena en situaciones concretas. Estos son algunos ejemplos de cómo se traduce en el día a día laboral. Ante una petición que no se puede asumir: Versión pasiva: «Bueno, lo intento, aunque no sé si voy a poder.» (Y luego no se cumple el plazo ni se dice nada.) Versión agresiva: «¿Otra vez yo? Ya tengo suficiente trabajo, busca a otro.» Versión asertiva: «Ahora mismo tengo la agenda completa hasta el jueves. Puedo tenerlo listo el viernes, o si es urgente, cuéntame qué priorizo para liberar tiempo antes.» Ante un feedback negativo recibido: Versión pasiva: «Sí, tienes razón, lo siento, lo haré mejor.» (Sin entender qué hay que cambiar.) Versión agresiva: «No estoy de acuerdo para nada, creo que lo hice bien.» Versión asertiva: «Entiendo tu valoración. ¿Puedes decirme en qué parte concretamente crees que mejoraría? Quiero entenderlo bien para ajustarlo.» Ante un conflicto con un compañero: Versión pasiva: No decir nada y acumular molestia durante semanas. Versión agresiva: «Siempre haces lo mismo, es que no se puede trabajar contigo.» Versión asertiva: «Quiero comentarte algo porque creo que nos afecta a los dos. Cuando ocurre X, a mí me genera Y. ¿Podemos hablar sobre cómo gestionarlo?» Lo que tienen en común todas las versiones asertivas es que van al hecho concreto, expresan el impacto en primera persona y abren una vía de solución sin atacar a la otra persona. Comunicación asertiva en el trabajo: cómo incluirla Desarrollar la comunicación asertiva requiere práctica, no solo buena voluntad. Hay algunas técnicas que los psicólogos especializados en habilidades sociales usan con frecuencia en este proceso. El mensaje en primera persona En lugar de hablar de lo que el otro hace mal, se habla del impacto que eso genera en uno mismo. «Cuando se toman decisiones sin consultarme, me resulta difícil hacer bien mi trabajo» comunica lo mismo que «nunca me consultas nada», pero sin atacar y sin generar defensividad en el otro. El disco rayado Repetir de forma tranquila y sin escalada la posición propia ante una presión que busca hacerla cambiar. Útil para mantener un límite sin entrar en debate sobre si ese límite es razonable o no. El banco de niebla Reconocer que puede haber algo de verdad en lo que el otro dice, sin por eso ceder en lo esencial. «Es posible que tengas razón en que podría haberlo comunicado antes. Y aun así, necesito que no se cambien los plazos sin avisarme.» La pregunta como herramienta Ante una crítica vaga o una demanda poco clara, preguntar por los detalles concretos en lugar de defenderse o ceder. «¿En qué parte concretamente ves el problema?» es asertivo y eficaz al mismo tiempo. Entrenamiento con apoyo profesional La asertividad es una habilidad que se puede aprender y trabajar de forma estructurada. Para personas que tienen dificultades para poner límites, para decir que no o para expresar desacuerdo sin que les genere un coste emocional elevado, el trabajo con un psicólogo especializado en habilidades de comunicación acelera significativamente ese proceso. Beneficios de la comunicación asertiva en el entorno laboral Al propiciar un mejor clima laboral y prevenir la aparición de malentendidos, los equipos de trabajo rinden mejor y más a gusto, lo cual también influye positivamente en la productividad. Pero los beneficios van más allá del rendimiento. Establecer y comunicar límites saludables es crucial para el bienestar mental, ya que reduce el estrés y la ansiedad relacionados con la sobrecarga de trabajo y las expectativas poco realistas. Cuando las personas pueden decir lo que necesitan sin miedo a las consecuencias, la tensión acumulada baja, los conflictos se resuelven antes de cronificarse y la relación entre compañeros se sostiene sobre una base más real y más duradera. Para las organizaciones, el impacto también es concreto: menos malentendidos que generan errores, menos conflictos que consumen tiempo y energía, equipos que se coordinan mejor y líderes que generan más confianza porque comunican con claridad lo que esperan y por qué. En Savia, salud digital Mapfre, el servicio de Psicología pone a disposición de los empleados profesionales especializados en habilidades de comunicación y bienestar emocional. A través de videoconsultas personalizadas, es posible trabajar la asertividad, la gestión de conflictos y las habilidades relacionales que marcan la diferencia en el día a día del trabajo.

Tu jefe no te saluda al entrar a la oficina y tu mente concluye, en cuestión de segundos, que está enfadado contigo. Envías un informe y, mientras esperas respuesta, ya estás convencido de que tiene errores. Cometes un fallo en una presentación y pasas el resto del día pensando que todos han visto que no estás a la altura. Ninguna de esas conclusiones tiene base real. Pero todas se sienten absolutamente ciertas. Eso es una distorsión cognitiva . Y el entorno laboral, con su carga de evaluación, comparación y presión constante, es uno de los contextos donde aparecen con más frecuencia y donde más daño hacen. ¿Qué son las distorsiones cognitivas? El término fue desarrollado por el psiquiatra Aaron Beck en 1963, dentro del marco de su teoría cognitiva . Las distorsiones cognitivas son errores sistemáticos en el proceso de información: errores cognitivos que suponen la aplicación rígida de esquemas mentales, dando lugar a respuestas desadaptativas que afectan al funcionamiento de la persona. Ahora, sí, en términos más simples: son formas de interpretar la realidad que están sesgadas de forma consistente hacia lo negativo, lo catastrófico o lo distorsionado. No son mentiras que nos contamos deliberadamente. Son patrones de pensamiento automáticos que el cerebro activa sin que nos demos cuenta, y que dan forma a cómo percibimos lo que nos pasa, lo que somos y lo que nos espera. Lo relevante es que las distorsiones cognitivas no son exclusivas de personas con trastornos psicológicos. Aunque suelen estar presentes en personas con patologías, también son parte del funcionamiento mental de casi cualquier persona, especialmente en situaciones de estrés. Tipos de distorsiones cognitivas Aaron Beck identificó varios tipos comunes de distorsiones cognitivas , incluyendo inferencias arbitrarias, abstracción selectiva, generalización excesiva, magnificación y minimización, y personalización. Con el tiempo, otros autores ampliaron esa lista. Estas son las que aparecen con más frecuencia en el contexto laboral: Pensamiento todo o nada . La realidad se percibe en blanco o negro, sin matices. O el proyecto ha salido perfecto o ha sido un fracaso. O se es un profesional competente o se es un fraude. No hay término medio. En el trabajo, este patrón lleva a evaluar el propio rendimiento de forma extrema y a descartar logros parciales que no cumplen el estándar imposible que se ha establecido internamente. Generalización excesiva . Un error puntual se convierte en evidencia de un patrón permanente. «He cometido un fallo en la reunión» se transforma en «siempre meto la pata» o «nunca consigo expresarme bien». Un dato concreto se extiende hasta abarcar toda una identidad o toda una trayectoria. Lectura del pensamiento . Se da por sentado lo que otros piensan sin ninguna evidencia real. «Mi compañero no me ha respondido el correo, seguro que está molesto conmigo”. «En la reunión me miraron raro, deben pensar que no sé de lo que hablo». Es uno de los patrones más frecuentes en equipos con mucha presión o con comunicación poco clara. Catastrofismo . Se anticipa el peor resultado posible como el más probable. Un feedback crítico se convierte mentalmente en el principio del fin del trabajo. Un conflicto con un compañero se transforma en una amenaza para toda la relación laboral. La magnitud del peligro imaginado supera con creces la del problema real. Personalización . Todo lo que sale mal se atribuye a uno mismo, aunque no haya relación directa. El equipo no alcanzó los objetivos del trimestre y la conclusión interna es «es culpa mía». El cliente canceló el contrato y el pensamiento automático es «algo habré hecho mal». Se asume una responsabilidad que muchas veces no corresponde. Filtro mental o abstracción selectiva . Se presta atención exclusivamente a los aspectos negativos de una situación, ignorando todo lo demás. Una presentación que tuvo veinte minutos excelentes y dos minutos flojos se recuerda únicamente por los dos minutos flojos. El elogio del responsable no se registra; el comentario de mejora, sí. Minimización . El lado opuesto del catastrofismo, pero igualmente distorsionador. Los propios logros se relativizan hasta hacerlos insignificantes. «Salió bien, pero fue suerte.» «Tampoco es para tanto, cualquiera lo hubiera hecho.» Impide reconocer el valor real del propio trabajo y alimenta la inseguridad profesional. Distorsiones cognitivas: ejemplos en el entorno laboral Estos son algunos ejemplos concretos de cómo se manifiestan en el día a día del trabajo: Recibes una evaluación con varios puntos positivos y uno de mejora. Solo piensas en el punto de mejora. (Filtro mental) Tu responsable tarda tres días en responder un correo. Concluyes que está decepcionado contigo. (Lectura del pensamiento) Cometes un error en un documento y piensas: «Soy un desastre, no debería estar en este puesto.» (Generalización excesiva + pensamiento todo o nada) Te encarga un proyecto nuevo y tu primer pensamiento es: «Voy a fracasar, va a salir mal, me van a echar.» (Catastrofismo)  El equipo no cumple un plazo y te responsabilizas por completo, aunque el retraso dependía de varios factores externos. (Personalización) Diriges un proyecto exitoso y piensas: «Fue suerte, el equipo era bueno. Yo no hice gran cosa.» (Minimización) Cómo trabajar estas distorsiones El primer paso es siempre la identificación. Una distorsión cognitiva solo puede cuestionarse cuando se detecta. Eso requiere desarrollar la capacidad de observar el propio pensamiento con cierta distancia, algo que no ocurre de forma espontánea pero que se entrena. Algunas herramientas que funcionan bien en el día a día: Preguntarse por la evidencia . Cuando aparece un pensamiento automático negativo, preguntarse: ¿qué pruebas tengo de que esto es cierto? ¿Hay alguna explicación alternativa? ¿Qué le diría a un compañero si pensara esto sobre sí mismo? Esas preguntas no eliminan el pensamiento, pero crean la distancia necesaria para evaluarlo con más objetividad. Registro de pensamientos . Anotar el pensamiento automático, la situación que lo activó y la emoción que produjo ayuda a identificar patrones repetidos. Con el tiempo, ese registro hace visibles las distorsiones que aparecen con más frecuencia en cada persona. Reestructuración cognitiva . Es la técnica central de la terapia cognitivo-conductual . Consiste en identificar el pensamiento distorsionado, cuestionarlo con evidencia real y construir una interpretación más equilibrada. No se trata de pensar en positivo de forma forzada, sino de pensar con más precisión. Trabajo con un profesional . Identificar y modificar las distorsiones cognitivas más arraigadas es un proceso que se beneficia enormemente del acompañamiento psicológico. Un psicólogo especializado en terapia cognitivo-conductual puede guiar ese proceso de forma estructurada y adaptada a la situación concreta de cada persona. En Savia, salud digital Mapfre, el servicio de Psicología conecta a los colaboradores con profesionales especializados en terapia cognitiva a través de videoconsulta. Trabajar las distorsiones cognitivas que afectan al rendimiento, la autoestima laboral o las relaciones en el equipo es exactamente el tipo de proceso que un psicólogo puede acompañar de forma eficaz.