¿Cómo tratar la depresión postvacacional en el trabajo?

Trabajar mucho puede tener explicaciones muy diferentes. Hay semanas especialmente exigentes, proyectos que requieren más dedicación y personas que disfrutan profundamente de su profesión. La señal que merece atención aparece cuando desconectar se vuelve difícil incluso cuando existe la posibilidad de hacerlo. Pensar constantemente en las tareas pendientes, sentir culpa durante el descanso, prolongar la jornada de manera recurrente o relegar otras áreas de la vida para seguir trabajando pueden indicar que la relación con el trabajo está generando malestar. El 10 de octubre se celebra el Día Mundial de la Salud Mental, una fecha impulsada por la Organización Mundial de la Salud para aumentar la concienciación sobre la salud mental y movilizar esfuerzos para mejorar su atención. También es una oportunidad para observar cómo nos relacionamos con una actividad que ocupa una parte importante de nuestra vida: el trabajo. ¿Qué es la adicción al trabajo? La adicción al trabajo , también conocida como workaholism , se ha estudiado como un patrón caracterizado por una dedicación excesiva y compulsiva al trabajo que puede interferir con otras áreas de la vida. Una revisión científica sobre el concepto señala elementos como la preocupación constante por el trabajo, la dificultad para controlar cuánto se trabaja y las consecuencias negativas que esta dinámica puede producir en el bienestar, las relaciones y la salud. Aquí está una de las diferencias importantes entre trabajar muchas horas y desarrollar una relación problemática con el trabajo: las horas cuentan, pero también importa qué impulsa a la persona a seguir trabajando y qué ocurre cuando intenta parar. Alguien puede atravesar temporalmente un periodo de mucha carga laboral y conservar su capacidad para desconectar después. En la adicción al trabajo , esa desconexión puede resultar mucho más difícil. ¿Cuáles son los síntomas de la adicción al trabajo? Una herramienta utilizada en investigación para evaluar el riesgo de adicción al trabajo es la Bergen Work Addiction Scale (BWAS). Esta escala analiza componentes relacionados con las adicciones aplicados al ámbito laboral, entre ellos la relevancia que adquiere el trabajo en los pensamientos y comportamientos, la modificación del estado de ánimo, la necesidad de dedicar cada vez más tiempo, el malestar al dejar de trabajar, los conflictos con otras áreas de la vida y la dificultad para reducir la conducta. En el día a día, algunas señales que pueden merecer atención son: Pensar frecuentemente en cómo encontrar más tiempo para trabajar Dedicar al trabajo más horas de las previstas de manera recurrente Trabajar para aliviar sentimientos como culpa, ansiedad o malestar Sentir estrés o irritabilidad cuando resulta imposible trabajar Reducir progresivamente el tiempo dedicado al descanso, las aficiones, el ejercicio o las relaciones personales Continuar con ese ritmo incluso cuando comienza a afectar a la salud o a otras áreas importantes de la vida. Estas señales sirven para observar patrones, no para realizar un autodiagnóstico. La valoración de un profesional de la salud mental permite analizar el contexto de cada persona. Causas de la adicción al trabajo: ¿por qué puede aparecer? Resulta difícil encontrar una única explicación. La investigación describe la adicción al trabajo como un fenómeno multifactorial, en el que pueden intervenir características individuales y factores relacionados con el entorno laboral y la cultura de la organización . En algunas personas pueden influir el perfeccionismo, la necesidad de reconocimiento, determinadas características de personalidad o el uso del trabajo como forma de gestionar emociones desagradables. También importa el contexto. Una cultura que premia sistemáticamente las jornadas interminables, espera disponibilidad constante o convierte el exceso de trabajo en una demostración de compromiso puede favorecer comportamientos poco saludables. Precisamente por esta combinación de factores, una revisión sistemática sobre prevención señala que las organizaciones también tienen un papel en la creación de culturas laborales protectoras. Por tanto, observar la adicción al trabajo únicamente como un problema de organización personal puede dejar fuera una parte importante de la situación. Consecuencias de la adicción al trabajo Las consecuencias afectan a todas las áreas de la vida de la persona y, con el tiempo, también al equipo que trabaja a su alrededor. A nivel físico, el agotamiento crónico, los trastornos del sueño, los dolores de cabeza y las alteraciones digestivas son los síntomas más frecuentes. El cuerpo sostiene durante meses una activación constante que termina pasando factura. A nivel psicológico, la ansiedad y la depresión son las consecuencias más documentadas. La persona puede sentirse atrapada en un ciclo del que no sabe cómo salir: parar le genera malestar, continuar también, pero al menos el segundo tipo de malestar le resulta familiar. A nivel relacional, las relaciones personales y familiares se deterioran de forma progresiva. El trabajo ocupa el espacio que debería tener el descanso, el ocio y la conexión con otras personas, y esa erosión suele ser lenta e invisible hasta que ya ha generado un daño considerable. Para las organizaciones, aunque el perfil del adicto al trabajo puede parecer deseable a corto plazo, a medio y largo plazo genera equipos desequilibrados, líderes que no delegan, culturas donde nadie se atreve a poner límites y un riesgo elevado de burnout colectivo. Tratamiento de la adicción al trabajo: ¿qué se puede hacer? El primer obstáculo en el tratamiento es el reconocimiento. La mayoría de las personas con workaholism no lo identifican como un problema porque el entorno, durante mucho tiempo, lo ha reforzado como una virtud. Muchas veces es el contexto familiar o social el que detecta el problema antes que la propia persona. Una vez que hay conciencia del problema, el abordaje más efectivo combina varios elementos: Psicoterapia. El trabajo con un psicólogo especializado permite identificar las creencias y los patrones emocionales que sostienen la adicción, desarrollar estrategias de regulación emocional que no dependan del trabajo y reconstruir una identidad que no esté basada únicamente en la productividad. La terapia cognitivo-conductual tiene evidencia sólida en este tipo de adicciones conductuales. Establecer límites concretos. No como propósito abstracto, sino como cambio de comportamiento específico y verificable: horario de fin de jornada, desactivación de notificaciones fuera del horario, tiempo protegido para otras actividades. Los límites generales que no se traducen en acciones concretas suelen durar poco. Recuperar actividades no laborales. Relaciones, ocio, movimiento, descanso real, como parte de una vida equilibrada que tiene valor por sí misma. Apoyo organizacional. Cuando la cultura de la empresa es parte del problema, el cambio individual tiene un límite. Las organizaciones que quieren prevenir el workaholism necesitan revisar sus dinámicas internas: cómo se comunica fuera del horario, cómo se percibe a quien pone límites, cómo se reconoce el rendimiento. Sentirse comprometido con la profesión puede ser una fuente de satisfacción. El problema aparece cuando resulta cada vez más difícil elegir cuándo parar y el trabajo comienza a desplazar de forma sostenida el descanso, las relaciones o el bienestar. Si desconectar genera ansiedad o culpa, los pensamientos sobre el trabajo ocupan gran parte del tiempo libre o esta dinámica ya está afectando a otras áreas de tu vida, hablar con un profesional puede ayudarte a comprender qué está ocurriendo. En Savia salud digital Mapfre, el servicio de Psicología conecta a los empleados con profesionales especializados en bienestar emocional y salud mental laboral. A través de videoconsultas personalizadas, es posible trabajar los patrones que sostienen la adicción al trabajo , desarrollar herramientas de regulación y recuperar el equilibrio entre la vida profesional y personal.

¿Puede una organización hablar de productividad sin hablar de salud mental? El estrés, la ansiedad y el burnout ya no son problemas aislados: afectan a la continuidad de los equipos, la retención del talento y la calidad del trabajo. Así se puso de manifiesto en el webinar “ Más allá del desgaste: estrategia y prevención del estrés y el burnout en la empresa ”, organizado y moderado por Foro RRHH, con Alfredo Hernández, responsable comercial de Savia salud digital Mapfre , Henar Vega, ingeniera, psicóloga y autora de “Trabajar en llamas”, y Carlos Hinchado, experto en liderazgo y autor de “Seguridad psicológica”. A partir de los datos del último estudio de SaviaMapfre, “ Ansiedad, estrés y burnout: los grandes retos del bienestar laboral en 2026 ”, y de las reflexiones de los ponentes, analizamos por qué muchas iniciativas de bienestar no logran el impacto esperado y qué pueden hacer las empresas para pasar de una respuesta reactiva a una prevención integrada en el negocio . Estrés y burnout: un riesgo que ya afecta al negocio Las conclusiones del estudio de SaviaMapfre dibujan un escenario claro: el 54% de los trabajadores presenta algún grado de estrés y el 41% afirma que su nivel de estrés y agotamiento ha aumentado durante el último año. De media, las personas encuestadas declaran sentirse emocionalmente agotadas por el trabajo 4,3 días al mes . Este desgaste no se queda en el plano individual. Cuando una persona causa baja por saturación emocional, su carga suele repartirse entre un equipo que ya trabaja sin margen. Aumentan la presión, los roces y la fatiga colectiva , hasta traducirse en pérdida de productividad, rotación y deterioro del servicio . El burnout funciona como un efecto cascada, o bola de nieve, que puede impactar y comprometer al conjunto de la organización. Una oferta que todavía no responde a la demanda real Los datos muestran también una brecha entre lo que las plantillas necesitan y lo que encuentran. El 68% no dispone de servicios corporativos de salud o bienestar; sin embargo, el 66% de quienes no reciben ninguno desearía contar con ellos. Pero disponer de un recurso no garantiza que se use, de hecho, el 80% de las personas que tiene acceso al servicio más común, la atención psicológica, no lo utiliza. ¿El motivo? Desde SaviaMapfre identifican tres barreras principales: falta de personalización, dudas sobre la confidencialidad y una comunicación insuficiente . Cuatro de cada diez empleados no perciben que su responsable fomente el uso de estos servicios. A ello se suma la convivencia de generaciones y momentos vitales muy distintos: mientras una persona joven puede priorizar el apoyo psicológico, la educación financiera o el teletrabajo, otra con responsabilidades familiares puede necesitar conciliación, y un perfil próximo a la jubilación puede valorar más la fisioterapia o la telemedicina. Para Alfredo Hernández, el problema no es tanto la falta de oferta como la falta de confianza. La comunicación debe comenzar antes de poner en marcha cualquier servicio y explicar con claridad por qué se ofrece, cómo funciona y qué garantías lo protegen. En recursos sensibles, como la atención psicológica, es esencial recordar que los profesionales mantienen los mismos estándares de confidencialidad y protección de datos que en una consulta privada. También conviene eliminar pasos innecesarios : el acceso a un psicólogo o a un médico debe ser directo, sin prescripción previa ni intermediación de Recursos Humanos. Escuchar, observar y actuar antes de que el malestar se cronifique Henar Vega situó la primera señal de alarma en algo aparentemente sencillo: un cambio respecto al comportamiento habitual. Participar menos en las reuniones, dejar de proponer ideas, mostrarse más apagado o comenzar a llegar tarde pueden indicar que algo está ocurriendo. Detectarlo exige escucha individual, pero también una respuesta. Escuchar sin actuar después , advirtió, genera más desconfianza y desidia que no haber preguntado . Si la carga, los plazos o la organización del trabajo son el origen del problema, la solución no puede recaer solo en el individuo. Vega propuso revisar y redistribuir la carga, incluidas esas “tareas del bien común” que suelen concentrarse en los perfiles más implicados, e incorporar el bienestar a la conversación del comité de dirección por su impacto directo en la cuenta de resultados . Carlos Hinchado, por su parte, puso el foco en la seguridad psicológica y en una señal cultural muy reconocible: “ salas silenciosas y pasillos ruidosos ”. Cuando nadie expresa en una reunión que no llega o que no puede más, pero el malestar circula después en conversaciones informales, no significa que no existan problemas, sino que falta confianza para plantearlos. El manager tiene aquí un papel decisivo como primer agente de Recursos Humanos: observar lo no verbal, preguntar por necesidades reales y normalizar con su ejemplo conductas saludables, desde respetar una pausa para comer hasta poner límites razonables. Del beneficio aislado a una estrategia transversal Los ponentes coinciden en que, lamentablemente, la mayoría de las empresas se encuentra todavía en una fase reactiva , con el bienestar entendido como un catálogo de beneficios gestionado por Recursos Humanos y con poco uso por parte de la plantilla, o en una fase preventiva en la que existen iniciativas basadas en datos, pero persisten fricciones con los managers. El objetivo es avanzar hacia un tercer nivel: integrar el bienestar en los indicadores del negocio , formar a los mandos en habilidades de liderazgo y extender una cultura de cuidado a toda la organización . No se trata de implantar muchas acciones, sino de empezar por las adecuadas. Contrastar los datos psicosociales con la realidad cotidiana de los equipos, ofrecer canales directos de consulta, combinar apoyos físicos y emocionales y crear talleres reducidos con impacto concreto puede ser un punto de partida realista. Como concluyeron los expertos, la prioridad pasa por escuchar antes de diseñar, proteger la confianza, revisar cómo se organiza el trabajo, preparar a los managers y medir los resultados. De hecho, el 77% de los empleados ya considera el bienestar una inversión estratégica a largo plazo. Solo falta que las empresas den ese salto para ayudar a prevenir el desgaste, retener talento y sostener la productividad. Solo así, la salud mental dejará de ser una respuesta tardía para convertirse en una decisión estratégica .

Más de la mitad de los trabajadores en España afirma tener algún grado de estrés. En concreto, un 54%. Además, el 41% declara que su nivel de estrés y agotamiento ha aumentado durante el último año. Son dos cifras que ayudan a entender por qué la salud mental ha ganado tanto espacio en las conversaciones sobre bienestar laboral . El agotamiento emocional influye en cómo las personas viven su jornada, se relacionan con sus equipos y afrontan las exigencias profesionales. Su impacto también alcanza aspectos clave para las empresas, desde la productividad hasta el absentismo o la retención del talento. Para conocer mejor esta realidad, Savia, salud digital Mapfre, junto con Making Science, ha analizado los principales retos relacionados con la ansiedad, el estrés y el burnout en el entorno laboral . El estudio combina una encuesta realizada a 1.000 personas de entre 18 y 64 años residentes en España, tres focus groups con profesionales de Recursos Humanos de empresas medianas y grandes y un análisis de la conversación digital. Los resultados permiten observar qué está ocurriendo dentro de las organizaciones, qué esperan los trabajadores y cuáles son las barreras que todavía dificultan que las iniciativas de bienestar lleguen realmente a quienes las necesitan. El estrés y el agotamiento ya forman parte de la realidad laboral Hablar de estrés laboral implica mirar mucho más allá de una semana especialmente intensa. La investigación muestra que el 54% de los trabajadores tiene algún grado de estrés y que un 41% percibe un aumento del estrés y el agotamiento durante el último año. Otro dato permite dimensionar mejor cómo se traslada esta situación al día a día: los trabajadores declaran experimentar una sensación de agotamiento emocional relacionado con su trabajo durante una media de 4,3 días al mes. Detrás de ese desgaste aparecen factores muy diferentes. El estudio recoge cuestiones vinculadas directamente con el trabajo, como la sobrecarga, la presión, la falta de recursos, los objetivos difíciles de alcanzar, un liderazgo ineficiente o determinados problemas de conciliación. A ellas se suman circunstancias externas, entre ellas la situación socioeconómica y los problemas personales. Esta combinación ayuda a comprender una de las conclusiones importantes del informe: la frontera entre bienestar personal y profesional es cada vez más difícil de separar. La brecha entre lo que la empresa ofrece y lo que el empleado recibe Aquí está el hallazgo más útil para entender por qué muchas iniciativas de bienestar no funcionan como se espera. El 68% de los trabajadores no dispone de ningún tipo de servicio de salud o bienestar corporativo en su empresa. Siete de cada diez personas trabajan en organizaciones que no han puesto en marcha ninguna cobertura en este ámbito. Pero el dato que más interpela a quienes sí han tomado medidas es otro: el 80% de quienes tienen disponible el servicio más común (la psicología) no lo utiliza. Y el 66% de quienes no reciben ningún servicio declara que desearía contar con ellos. La conclusión que emerge de esos tres números juntos revela que hay demanda real, hay iniciativas en marcha, y aún así la mayoría de los empleados no accede a lo que necesita. Entre la oferta y el uso hay una brecha que el propio estudio identifica y explica. Las tres barreras que hacen fracasar los programas de bienestar El estudio identifica tres barreras que limitan de forma sistemática el uso de los servicios que las empresas ponen a disposición de sus equipos. Falta de personalización Los empleados perciben que lo que se ofrece no está alineado con lo que cada uno necesita en su etapa vital concreta. Una desarrolladora de 27 años tiene preocupaciones distintas a las de una manager de 43 o a las de un encargado de 56. Un programa de bienestar genérico que no distingue entre esos perfiles difícilmente va a conectar con ninguno de ellos. Como sintetiza uno de los responsables de RRHH en el focus group: «Ese ‘café para todos’ es algo que tristemente escucho mucho». Estigma y desconfianza El 56% de los trabajadores declara que lo que les impide recurrir a los servicios de bienestar de su empresa es no confiar en que sean completamente confidenciales. Un 13% adicional evita usarlos porque teme que afecte a su imagen profesional. El miedo a que la empresa parametrice lo que se comparte, o a que la información llegue a quien no debe, es una barrera real que ninguna comunicación genérica sobre confidencialidad ha logrado desactivar del todo. Falta de comunicación y papel de los managers El 40% de los empleados no percibe que su responsable fomente el uso de los servicios disponibles. El estudio documenta que en muchos equipos sigue existiendo un relato informal de que usar estos servicios es aprovechar para ausentarse del trabajo. Cuando ese mensaje viene del manager, aunque sea implícito, neutraliza cualquier iniciativa que RRHH haya puesto en marcha. El papel de los líderes: el bienestar que no baja del CEO no llega al equipo Una de las conclusiones más contundentes del estudio es que el bienestar corporativo no se puede gestionar solo desde RRHH. Para que funcione, tiene que estar integrado en la cultura, y eso requiere que la alta dirección lo impulse y que los managers lo lideren desde el ejemplo. El estudio describe tres niveles de implicación.  La alta dirección y RRHH impulsan el bienestar desde la estrategia corporativa y actúan como educadores para el resto de la organización.  Los managers lideran desde el ejemplo y actúan como paraguas protector para no trasladar la presión al equipo.  Los empleados, a su vez, adoptan la cultura por imitación y actúan como termómetro, levantando la mano ante los problemas cuando el entorno se lo permite. El problema es que ese flujo descendente se rompe con frecuencia en el nivel intermedio. Como señala uno de los participantes en el focus group: «Sigue habiendo un relato entre el management de ‘esto la gente lo aprovecha para ausentarse del trabajo’; así, el bienestar todavía no está en su discurso». Mientras el manager no integre el bienestar en su forma de liderar, el programa de RRHH quedará en el papel. Los tres niveles del bienestar corporativo El estudio propone un modelo de madurez que ayuda a entender en qué punto se encuentra cada organización y hacia dónde debería avanzar. El nivel 1, reactivo, es donde se encuentra la mayoría de las empresas: el bienestar se gestiona como un catálogo de beneficios sociales administrado únicamente por RRHH, con alta oferta de plataformas y bajo uso real por parte del personal. El nivel 2, preventivo, incorpora iniciativas más personalizadas basadas en datos y aborda riesgos psicosociales, pero sigue existiendo fricción con los managers, que no han integrado el bienestar en su forma de gestionar equipos. El nivel 3, estratégico y transversal, es el objetivo: el bienestar está integrado en los KPIs de negocio, los managers están formados en habilidades relacionales y el efecto cascada positivo ocurre de forma natural. La mayoría de las empresas se encuentra entre el nivel 1 y el 2. Alcanzar el nivel 3 requiere un cambio que va más allá de los programas: requiere cultura. El propio estudio lo resume con precisión: abordar el desgaste emocional no es un gasto, sino una necesidad financiera. El 77% de los trabajadores ve el bienestar como una inversión a largo plazo. Y los datos lo respaldan: un empleado cuidado tiene un retorno directo y medible en su rendimiento diario, se reduce la rotación y se mejora el clima laboral general. Desde Savia, salud digital Mapfre, acompañamos a las empresas en ese camino mediante soluciones de salud y bienestar que permiten ofrecer a los empleados acceso a diferentes especialidades y recursos adaptados a sus necesidades.