Adicción al trabajo: ¿Por qué se da?

¿Puede una organización hablar de productividad sin hablar de salud mental? El estrés, la ansiedad y el burnout ya no son problemas aislados: afectan a la continuidad de los equipos, la retención del talento y la calidad del trabajo. Así se puso de manifiesto en el webinar “ Más allá del desgaste: estrategia y prevención del estrés y el burnout en la empresa ”, organizado y moderado por Foro RRHH, con Alfredo Hernández, responsable comercial de Savia salud digital Mapfre , Henar Vega, ingeniera, psicóloga y autora de “Trabajar en llamas”, y Carlos Hinchado, experto en liderazgo y autor de “Seguridad psicológica”. A partir de los datos del último estudio de SaviaMapfre, “ Ansiedad, estrés y burnout: los grandes retos del bienestar laboral en 2026 ”, y de las reflexiones de los ponentes, analizamos por qué muchas iniciativas de bienestar no logran el impacto esperado y qué pueden hacer las empresas para pasar de una respuesta reactiva a una prevención integrada en el negocio . Estrés y burnout: un riesgo que ya afecta al negocio Las conclusiones del estudio de SaviaMapfre dibujan un escenario claro: el 54% de los trabajadores presenta algún grado de estrés y el 41% afirma que su nivel de estrés y agotamiento ha aumentado durante el último año. De media, las personas encuestadas declaran sentirse emocionalmente agotadas por el trabajo 4,3 días al mes . Este desgaste no se queda en el plano individual. Cuando una persona causa baja por saturación emocional, su carga suele repartirse entre un equipo que ya trabaja sin margen. Aumentan la presión, los roces y la fatiga colectiva , hasta traducirse en pérdida de productividad, rotación y deterioro del servicio . El burnout funciona como un efecto cascada, o bola de nieve, que puede impactar y comprometer al conjunto de la organización. Una oferta que todavía no responde a la demanda real Los datos muestran también una brecha entre lo que las plantillas necesitan y lo que encuentran. El 68% no dispone de servicios corporativos de salud o bienestar; sin embargo, el 66% de quienes no reciben ninguno desearía contar con ellos. Pero disponer de un recurso no garantiza que se use, de hecho, el 80% de las personas que tiene acceso al servicio más común, la atención psicológica, no lo utiliza. ¿El motivo? Desde SaviaMapfre identifican tres barreras principales: falta de personalización, dudas sobre la confidencialidad y una comunicación insuficiente . Cuatro de cada diez empleados no perciben que su responsable fomente el uso de estos servicios. A ello se suma la convivencia de generaciones y momentos vitales muy distintos: mientras una persona joven puede priorizar el apoyo psicológico, la educación financiera o el teletrabajo, otra con responsabilidades familiares puede necesitar conciliación, y un perfil próximo a la jubilación puede valorar más la fisioterapia o la telemedicina. Para Alfredo Hernández, el problema no es tanto la falta de oferta como la falta de confianza. La comunicación debe comenzar antes de poner en marcha cualquier servicio y explicar con claridad por qué se ofrece, cómo funciona y qué garantías lo protegen. En recursos sensibles, como la atención psicológica, es esencial recordar que los profesionales mantienen los mismos estándares de confidencialidad y protección de datos que en una consulta privada. También conviene eliminar pasos innecesarios : el acceso a un psicólogo o a un médico debe ser directo, sin prescripción previa ni intermediación de Recursos Humanos. Escuchar, observar y actuar antes de que el malestar se cronifique Henar Vega situó la primera señal de alarma en algo aparentemente sencillo: un cambio respecto al comportamiento habitual. Participar menos en las reuniones, dejar de proponer ideas, mostrarse más apagado o comenzar a llegar tarde pueden indicar que algo está ocurriendo. Detectarlo exige escucha individual, pero también una respuesta. Escuchar sin actuar después , advirtió, genera más desconfianza y desidia que no haber preguntado . Si la carga, los plazos o la organización del trabajo son el origen del problema, la solución no puede recaer solo en el individuo. Vega propuso revisar y redistribuir la carga, incluidas esas “tareas del bien común” que suelen concentrarse en los perfiles más implicados, e incorporar el bienestar a la conversación del comité de dirección por su impacto directo en la cuenta de resultados . Carlos Hinchado, por su parte, puso el foco en la seguridad psicológica y en una señal cultural muy reconocible: “ salas silenciosas y pasillos ruidosos ”. Cuando nadie expresa en una reunión que no llega o que no puede más, pero el malestar circula después en conversaciones informales, no significa que no existan problemas, sino que falta confianza para plantearlos. El manager tiene aquí un papel decisivo como primer agente de Recursos Humanos: observar lo no verbal, preguntar por necesidades reales y normalizar con su ejemplo conductas saludables, desde respetar una pausa para comer hasta poner límites razonables. Del beneficio aislado a una estrategia transversal Los ponentes coinciden en que, lamentablemente, la mayoría de las empresas se encuentra todavía en una fase reactiva , con el bienestar entendido como un catálogo de beneficios gestionado por Recursos Humanos y con poco uso por parte de la plantilla, o en una fase preventiva en la que existen iniciativas basadas en datos, pero persisten fricciones con los managers. El objetivo es avanzar hacia un tercer nivel: integrar el bienestar en los indicadores del negocio , formar a los mandos en habilidades de liderazgo y extender una cultura de cuidado a toda la organización . No se trata de implantar muchas acciones, sino de empezar por las adecuadas. Contrastar los datos psicosociales con la realidad cotidiana de los equipos, ofrecer canales directos de consulta, combinar apoyos físicos y emocionales y crear talleres reducidos con impacto concreto puede ser un punto de partida realista. Como concluyeron los expertos, la prioridad pasa por escuchar antes de diseñar, proteger la confianza, revisar cómo se organiza el trabajo, preparar a los managers y medir los resultados. De hecho, el 77% de los empleados ya considera el bienestar una inversión estratégica a largo plazo. Solo falta que las empresas den ese salto para ayudar a prevenir el desgaste, retener talento y sostener la productividad. Solo así, la salud mental dejará de ser una respuesta tardía para convertirse en una decisión estratégica .

Más de la mitad de los trabajadores en España afirma tener algún grado de estrés. En concreto, un 54%. Además, el 41% declara que su nivel de estrés y agotamiento ha aumentado durante el último año. Son dos cifras que ayudan a entender por qué la salud mental ha ganado tanto espacio en las conversaciones sobre bienestar laboral . El agotamiento emocional influye en cómo las personas viven su jornada, se relacionan con sus equipos y afrontan las exigencias profesionales. Su impacto también alcanza aspectos clave para las empresas, desde la productividad hasta el absentismo o la retención del talento. Para conocer mejor esta realidad, Savia, salud digital Mapfre, junto con Making Science, ha analizado los principales retos relacionados con la ansiedad, el estrés y el burnout en el entorno laboral . El estudio combina una encuesta realizada a 1.000 personas de entre 18 y 64 años residentes en España, tres focus groups con profesionales de Recursos Humanos de empresas medianas y grandes y un análisis de la conversación digital. Los resultados permiten observar qué está ocurriendo dentro de las organizaciones, qué esperan los trabajadores y cuáles son las barreras que todavía dificultan que las iniciativas de bienestar lleguen realmente a quienes las necesitan. El estrés y el agotamiento ya forman parte de la realidad laboral Hablar de estrés laboral implica mirar mucho más allá de una semana especialmente intensa. La investigación muestra que el 54% de los trabajadores tiene algún grado de estrés y que un 41% percibe un aumento del estrés y el agotamiento durante el último año. Otro dato permite dimensionar mejor cómo se traslada esta situación al día a día: los trabajadores declaran experimentar una sensación de agotamiento emocional relacionado con su trabajo durante una media de 4,3 días al mes. Detrás de ese desgaste aparecen factores muy diferentes. El estudio recoge cuestiones vinculadas directamente con el trabajo, como la sobrecarga, la presión, la falta de recursos, los objetivos difíciles de alcanzar, un liderazgo ineficiente o determinados problemas de conciliación. A ellas se suman circunstancias externas, entre ellas la situación socioeconómica y los problemas personales. Esta combinación ayuda a comprender una de las conclusiones importantes del informe: la frontera entre bienestar personal y profesional es cada vez más difícil de separar. La brecha entre lo que la empresa ofrece y lo que el empleado recibe Aquí está el hallazgo más útil para entender por qué muchas iniciativas de bienestar no funcionan como se espera. El 68% de los trabajadores no dispone de ningún tipo de servicio de salud o bienestar corporativo en su empresa. Siete de cada diez personas trabajan en organizaciones que no han puesto en marcha ninguna cobertura en este ámbito. Pero el dato que más interpela a quienes sí han tomado medidas es otro: el 80% de quienes tienen disponible el servicio más común (la psicología) no lo utiliza. Y el 66% de quienes no reciben ningún servicio declara que desearía contar con ellos. La conclusión que emerge de esos tres números juntos revela que hay demanda real, hay iniciativas en marcha, y aún así la mayoría de los empleados no accede a lo que necesita. Entre la oferta y el uso hay una brecha que el propio estudio identifica y explica. Las tres barreras que hacen fracasar los programas de bienestar El estudio identifica tres barreras que limitan de forma sistemática el uso de los servicios que las empresas ponen a disposición de sus equipos. Falta de personalización Los empleados perciben que lo que se ofrece no está alineado con lo que cada uno necesita en su etapa vital concreta. Una desarrolladora de 27 años tiene preocupaciones distintas a las de una manager de 43 o a las de un encargado de 56. Un programa de bienestar genérico que no distingue entre esos perfiles difícilmente va a conectar con ninguno de ellos. Como sintetiza uno de los responsables de RRHH en el focus group: «Ese ‘café para todos’ es algo que tristemente escucho mucho». Estigma y desconfianza El 56% de los trabajadores declara que lo que les impide recurrir a los servicios de bienestar de su empresa es no confiar en que sean completamente confidenciales. Un 13% adicional evita usarlos porque teme que afecte a su imagen profesional. El miedo a que la empresa parametrice lo que se comparte, o a que la información llegue a quien no debe, es una barrera real que ninguna comunicación genérica sobre confidencialidad ha logrado desactivar del todo. Falta de comunicación y papel de los managers El 40% de los empleados no percibe que su responsable fomente el uso de los servicios disponibles. El estudio documenta que en muchos equipos sigue existiendo un relato informal de que usar estos servicios es aprovechar para ausentarse del trabajo. Cuando ese mensaje viene del manager, aunque sea implícito, neutraliza cualquier iniciativa que RRHH haya puesto en marcha. El papel de los líderes: el bienestar que no baja del CEO no llega al equipo Una de las conclusiones más contundentes del estudio es que el bienestar corporativo no se puede gestionar solo desde RRHH. Para que funcione, tiene que estar integrado en la cultura, y eso requiere que la alta dirección lo impulse y que los managers lo lideren desde el ejemplo. El estudio describe tres niveles de implicación.  La alta dirección y RRHH impulsan el bienestar desde la estrategia corporativa y actúan como educadores para el resto de la organización.  Los managers lideran desde el ejemplo y actúan como paraguas protector para no trasladar la presión al equipo.  Los empleados, a su vez, adoptan la cultura por imitación y actúan como termómetro, levantando la mano ante los problemas cuando el entorno se lo permite. El problema es que ese flujo descendente se rompe con frecuencia en el nivel intermedio. Como señala uno de los participantes en el focus group: «Sigue habiendo un relato entre el management de ‘esto la gente lo aprovecha para ausentarse del trabajo’; así, el bienestar todavía no está en su discurso». Mientras el manager no integre el bienestar en su forma de liderar, el programa de RRHH quedará en el papel. Los tres niveles del bienestar corporativo El estudio propone un modelo de madurez que ayuda a entender en qué punto se encuentra cada organización y hacia dónde debería avanzar. El nivel 1, reactivo, es donde se encuentra la mayoría de las empresas: el bienestar se gestiona como un catálogo de beneficios sociales administrado únicamente por RRHH, con alta oferta de plataformas y bajo uso real por parte del personal. El nivel 2, preventivo, incorpora iniciativas más personalizadas basadas en datos y aborda riesgos psicosociales, pero sigue existiendo fricción con los managers, que no han integrado el bienestar en su forma de gestionar equipos. El nivel 3, estratégico y transversal, es el objetivo: el bienestar está integrado en los KPIs de negocio, los managers están formados en habilidades relacionales y el efecto cascada positivo ocurre de forma natural. La mayoría de las empresas se encuentra entre el nivel 1 y el 2. Alcanzar el nivel 3 requiere un cambio que va más allá de los programas: requiere cultura. El propio estudio lo resume con precisión: abordar el desgaste emocional no es un gasto, sino una necesidad financiera. El 77% de los trabajadores ve el bienestar como una inversión a largo plazo. Y los datos lo respaldan: un empleado cuidado tiene un retorno directo y medible en su rendimiento diario, se reduce la rotación y se mejora el clima laboral general. Desde Savia, salud digital Mapfre, acompañamos a las empresas en ese camino mediante soluciones de salud y bienestar que permiten ofrecer a los empleados acceso a diferentes especialidades y recursos adaptados a sus necesidades.

En el trabajo, comunicarnos implica mucho más que transmitir información. También necesitamos expresar desacuerdos, pedir ayuda, establecer límites, dar feedback, explicar qué necesitamos o defender una idea delante de otras personas. La comunicación asertiva ofrece herramientas para hacerlo con claridad, respeto y seguridad. Aprender a utilizarla puede mejorar las relaciones profesionales, facilitar conversaciones difíciles y reducir parte de la tensión que generan los conflictos o las expectativas poco claras. Definición de comunicación asertiva: ¿qué significa realmente? La comunicación asertiva es una forma de expresar pensamientos, sentimientos, necesidades y opiniones de manera clara y directa, teniendo en cuenta al mismo tiempo los derechos y necesidades de las demás personas. El NHS la describe como la capacidad de comunicar cómo nos sentimos y qué necesitamos utilizando un estilo calmado y abierto. En la práctica, una persona asertiva puede decir que está en desacuerdo durante una reunión, explicar que necesita más tiempo para completar una tarea o señalar una conducta que le ha incomodado manteniendo un tono respetuoso. La asertividad también implica escuchar. Una conversación efectiva deja espacio para comprender la perspectiva de la otra persona y buscar una respuesta adecuada para ambas partes. Recursos de psicología del NHS destacan precisamente aspectos como hablar de manera clara y concisa, mantener un tono calmado, escuchar atentamente y expresar las propias necesidades con firmeza y respeto. Tipos de comunicación asertiva Para entender qué es la comunicación asertiva , ayuda situarla entre los otros dos estilos con los que convive en cualquier equipo. Comunicación pasiva La persona evita expresar sus ideas o necesidades, cede ante las opiniones de los demás y teme el conflicto. Con el tiempo, esa falta de expresión genera resentimiento, frustración acumulada y una sensación de que las propias opiniones no cuentan. En el trabajo, la comunicación pasiva produce malentendidos que nadie resuelve, errores que nadie señala y sobrecargas que nadie menciona hasta que ya es tarde. Comunicación agresiva El polo opuesto: la persona impone su criterio sin tener en cuenta el del otro, utiliza un tono que intimida o presiona y prioriza sus propias necesidades por encima de las relaciones. A corto plazo puede parecer efectiva, pero deteriora la confianza, genera miedo y destruye la colaboración dentro del equipo. Comunicación asertiva Se sitúa entre los dos extremos. Permite expresar lo que se piensa y lo que se necesita con claridad y firmeza, sin atacar a la otra persona y sin renunciar a lo que es legítimo defender. Se comunica con seguridad y convicción, sin temor a ser juzgado, y se está dispuesto a negociar y encontrar soluciones que beneficien a todas las partes.  Hay además variantes que combinan la asertividad con otros enfoques. La comunicación asertiva y empática añade una capa de reconocimiento activo de las emociones del otro antes de expresar las propias. La comunicación asertiva y dialógica incorpora la disposición al consenso y la construcción colectiva de soluciones. Ambas son especialmente útiles en contextos de liderazgo o de gestión de conflictos dentro de los equipos. Ejemplos de comunicación asertiva en el trabajo La teoría sobre asertividad es fácil de entender. Lo que cuesta es saber cómo suena en situaciones concretas. Estos son algunos ejemplos de cómo se traduce en el día a día laboral. Ante una petición que no se puede asumir: Versión pasiva: «Bueno, lo intento, aunque no sé si voy a poder.» (Y luego no se cumple el plazo ni se dice nada.) Versión agresiva: «¿Otra vez yo? Ya tengo suficiente trabajo, busca a otro.» Versión asertiva: «Ahora mismo tengo la agenda completa hasta el jueves. Puedo tenerlo listo el viernes, o si es urgente, cuéntame qué priorizo para liberar tiempo antes.» Ante un feedback negativo recibido: Versión pasiva: «Sí, tienes razón, lo siento, lo haré mejor.» (Sin entender qué hay que cambiar.) Versión agresiva: «No estoy de acuerdo para nada, creo que lo hice bien.» Versión asertiva: «Entiendo tu valoración. ¿Puedes decirme en qué parte concretamente crees que mejoraría? Quiero entenderlo bien para ajustarlo.» Ante un conflicto con un compañero: Versión pasiva: No decir nada y acumular molestia durante semanas. Versión agresiva: «Siempre haces lo mismo, es que no se puede trabajar contigo.» Versión asertiva: «Quiero comentarte algo porque creo que nos afecta a los dos. Cuando ocurre X, a mí me genera Y. ¿Podemos hablar sobre cómo gestionarlo?» Lo que tienen en común todas las versiones asertivas es que van al hecho concreto, expresan el impacto en primera persona y abren una vía de solución sin atacar a la otra persona. Comunicación asertiva en el trabajo: cómo incluirla Desarrollar la comunicación asertiva requiere práctica, no solo buena voluntad. Hay algunas técnicas que los psicólogos especializados en habilidades sociales usan con frecuencia en este proceso. El mensaje en primera persona En lugar de hablar de lo que el otro hace mal, se habla del impacto que eso genera en uno mismo. «Cuando se toman decisiones sin consultarme, me resulta difícil hacer bien mi trabajo» comunica lo mismo que «nunca me consultas nada», pero sin atacar y sin generar defensividad en el otro. El disco rayado Repetir de forma tranquila y sin escalada la posición propia ante una presión que busca hacerla cambiar. Útil para mantener un límite sin entrar en debate sobre si ese límite es razonable o no. El banco de niebla Reconocer que puede haber algo de verdad en lo que el otro dice, sin por eso ceder en lo esencial. «Es posible que tengas razón en que podría haberlo comunicado antes. Y aun así, necesito que no se cambien los plazos sin avisarme.» La pregunta como herramienta Ante una crítica vaga o una demanda poco clara, preguntar por los detalles concretos en lugar de defenderse o ceder. «¿En qué parte concretamente ves el problema?» es asertivo y eficaz al mismo tiempo. Entrenamiento con apoyo profesional La asertividad es una habilidad que se puede aprender y trabajar de forma estructurada. Para personas que tienen dificultades para poner límites, para decir que no o para expresar desacuerdo sin que les genere un coste emocional elevado, el trabajo con un psicólogo especializado en habilidades de comunicación acelera significativamente ese proceso. Beneficios de la comunicación asertiva en el entorno laboral Al propiciar un mejor clima laboral y prevenir la aparición de malentendidos, los equipos de trabajo rinden mejor y más a gusto, lo cual también influye positivamente en la productividad. Pero los beneficios van más allá del rendimiento. Establecer y comunicar límites saludables es crucial para el bienestar mental, ya que reduce el estrés y la ansiedad relacionados con la sobrecarga de trabajo y las expectativas poco realistas. Cuando las personas pueden decir lo que necesitan sin miedo a las consecuencias, la tensión acumulada baja, los conflictos se resuelven antes de cronificarse y la relación entre compañeros se sostiene sobre una base más real y más duradera. Para las organizaciones, el impacto también es concreto: menos malentendidos que generan errores, menos conflictos que consumen tiempo y energía, equipos que se coordinan mejor y líderes que generan más confianza porque comunican con claridad lo que esperan y por qué. En Savia, salud digital Mapfre, el servicio de Psicología pone a disposición de los empleados profesionales especializados en habilidades de comunicación y bienestar emocional. A través de videoconsultas personalizadas, es posible trabajar la asertividad, la gestión de conflictos y las habilidades relacionales que marcan la diferencia en el día a día del trabajo.