Síndrome del impostor: ¿Qué es?

Un compañero que resume en segundos un informe que a ti te llevaba una tarde. Una herramienta nueva que llega al equipo sin apenas tiempo para aprenderla. Un titular que vuelve a preguntar qué profesiones seguirán existiendo dentro de diez años. La inteligencia artificial (IA) se ha incorporado a muchos puestos de trabajo a una velocidad poco habitual. Para algunas personas es una ayuda bienvenida. Para otras, sin embargo, es una fuente de inquietud y desasosiego difícil de apagar: la sensación de no llegar, de quedarse atrás o de que el propio trabajo ha dejado de ser tan seguro como parecía. Sentir cierta preocupación es comprensible, es un cambio muy significativo. Pero eso sí, si esa preocupación se mantiene en el tiempo, ocupa buena parte de los pensamientos o empieza a afectar al descanso y al bienestar, debe considerarse una señal de alarma que conviene tratar. ¿Qué es la ansiedad por la IA? Dejemos claros los cimientos: la ansiedad por la IA no es un diagnóstico clínico; es, más bien, una expresión cómoda y fiel para describir el malestar, la inquietud o el miedo que algunas personas experimentan ante la llegada de la inteligencia artificial a su vida profesional. Tiene mucho en común con un concepto que la psicología del trabajo estudia desde hace años: el tecnoestrés , el estado de tensión que puede aparecer cuando las exigencias tecnológicas superan los recursos de los que una persona dispone para adaptarse. La IA amplía algunas de esas exigencias conocidas, como la sobrecarga de información o la presión por aprender rápido, y añade otras nuevas, como la duda sobre el valor del propio trabajo o la sensación de perder autonomía en las decisiones. ¿Por qué la IA puede generar tanta inquietud? La ansiedad se alimenta, sobre todo, de la incertidumbre. Y pocas transformaciones recientes han llegado con tantas preguntas abiertas al mismo tiempo. No saber qué va a cambiar . Muchas personas desconocen qué tareas de su puesto se automatizarán, cuáles se transformarán y qué se esperará de ellas dentro de unos años. Cuando falta información, la mente tiende a completar los huecos con el escenario más negativo. El ritmo del cambio . Las herramientas se actualizan constantemente y aprender una puede parecer inútil si en unos meses llega otra. Esa sensación de carrera sin meta resulta agotadora. La identidad profesional . Para muchas personas, el trabajo forma parte de cómo se definen. Ver que una máquina realiza en segundos algo que ha costado años dominar puede despertar dudas sobre el propio valor. La comparación con los demás . Escuchar a compañeros que ya utilizan la IA con soltura puede generar la impresión de ir siempre por detrás, aunque no sea así. El exceso de información . Noticias, previsiones y debates sobre el futuro del empleo aparecen a diario. Consumirlos sin pausa mantiene activada la sensación de amenaza. A esto se suma el contexto de cada organización. Cuando la tecnología se introduce sin explicar para qué se usará, sin formación o con la expectativa implícita de hacer más en menos tiempo, la inquietud tiene más terreno para crecer. Señales de que la IA te está afectando más de lo que crees La ansiedad no siempre se presenta como un miedo explícito. A veces aparece de formas más discretas. Algunas señales que pueden merecer atención son: Pensar con frecuencia en si tu puesto seguirá existiendo, también fuera del horario laboral. Evitar probar las nuevas herramientas, o hacerlo con una sensación constante de tensión. Sentir que nunca sabes lo suficiente, por mucho que te formes. Revisar noticias sobre IA y empleo de forma repetida, aunque te dejen peor. Dificultad para concentrarte, irritabilidad o problemas para conciliar el sueño. Compararte con frecuencia con compañeros o con la propia tecnología y salir perdiendo. Cómo gestionar la ansiedad por la IA en el día a día Aunque, evidentemente, no existe una fórmula única, sí existen algunas estrategias que ayudan a recuperar la sensación de control. Distinguir lo que depende de ti . El futuro del mercado laboral no está en tus manos: cómo te preparas, qué aprendes y cómo cuidas tu bienestar, sí. Anotar ambas listas por separado ayuda a dirigir la energía hacia donde puede tener efecto. Aprender en dosis pequeñas . No hace falta dominar todas las herramientas a la vez. Elegir una que tenga sentido en tu trabajo y dedicarle un rato concreto cada semana suele generar más confianza que intentar abarcarlo todo. Poner en valor lo que aportas . El criterio, la experiencia, la capacidad de entender a otras personas o de tomar decisiones en contextos complejos siguen siendo difíciles de sustituir. Identificar esas fortalezas ayuda a mirar el cambio desde un lugar más realista. Hablarlo con el equipo . Preguntar cómo se va a utilizar la IA, qué formación habrá o qué se espera de cada persona reduce la incertidumbre. Y, con frecuencia, descubrir que otros comparten las mismas dudas también alivia. Poner límites a la información . Informarse es útil, pero hacerlo de forma constante, no tanto. Reservar un momento concreto para leer sobre el tema y evitarlo antes de dormir protege el descanso. Cuidar lo básico . Dormir, moverse y mantener espacios de desconexión no resuelve la incertidumbre, pero sí mejora la capacidad para afrontarla. La inteligencia artificial va a seguir transformando el trabajo, y sentir inquietud ante ese cambio no significa estar haciéndolo mal. El problema aparece cuando la preocupación se vuelve constante, resta descanso o impide disfrutar de lo que antes resultaba satisfactorio. Si te reconoces en estas situaciones, hablar con un profesional puede ayudarte a ordenar lo que sientes y encontrar herramientas para gestionarlo. En Savia salud digital Mapfre , el servicio de Psicología conecta a los empleados con profesionales especializados en bienestar emocional y salud mental laboral. A través de videoconsultas personalizadas, es posible trabajar la ansiedad ante los cambios, reforzar la confianza en las propias capacidades y afrontar la transformación del entorno laboral con más serenidad.

Trabajar mucho puede tener explicaciones muy diferentes. Hay semanas especialmente exigentes, proyectos que requieren más dedicación y personas que disfrutan profundamente de su profesión. La señal que merece atención aparece cuando desconectar se vuelve difícil incluso cuando existe la posibilidad de hacerlo. Pensar constantemente en las tareas pendientes, sentir culpa durante el descanso, prolongar la jornada de manera recurrente o relegar otras áreas de la vida para seguir trabajando pueden indicar que la relación con el trabajo está generando malestar. El 10 de octubre se celebra el Día Mundial de la Salud Mental, una fecha impulsada por la Organización Mundial de la Salud para aumentar la concienciación sobre la salud mental y movilizar esfuerzos para mejorar su atención. También es una oportunidad para observar cómo nos relacionamos con una actividad que ocupa una parte importante de nuestra vida: el trabajo. ¿Qué es la adicción al trabajo? La adicción al trabajo , también conocida como workaholism , se ha estudiado como un patrón caracterizado por una dedicación excesiva y compulsiva al trabajo que puede interferir con otras áreas de la vida. Una revisión científica sobre el concepto señala elementos como la preocupación constante por el trabajo, la dificultad para controlar cuánto se trabaja y las consecuencias negativas que esta dinámica puede producir en el bienestar, las relaciones y la salud. Aquí está una de las diferencias importantes entre trabajar muchas horas y desarrollar una relación problemática con el trabajo: las horas cuentan, pero también importa qué impulsa a la persona a seguir trabajando y qué ocurre cuando intenta parar. Alguien puede atravesar temporalmente un periodo de mucha carga laboral y conservar su capacidad para desconectar después. En la adicción al trabajo , esa desconexión puede resultar mucho más difícil. ¿Cuáles son los síntomas de la adicción al trabajo? Una herramienta utilizada en investigación para evaluar el riesgo de adicción al trabajo es la Bergen Work Addiction Scale (BWAS). Esta escala analiza componentes relacionados con las adicciones aplicados al ámbito laboral, entre ellos la relevancia que adquiere el trabajo en los pensamientos y comportamientos, la modificación del estado de ánimo, la necesidad de dedicar cada vez más tiempo, el malestar al dejar de trabajar, los conflictos con otras áreas de la vida y la dificultad para reducir la conducta. En el día a día, algunas señales que pueden merecer atención son: Pensar frecuentemente en cómo encontrar más tiempo para trabajar Dedicar al trabajo más horas de las previstas de manera recurrente Trabajar para aliviar sentimientos como culpa, ansiedad o malestar Sentir estrés o irritabilidad cuando resulta imposible trabajar Reducir progresivamente el tiempo dedicado al descanso, las aficiones, el ejercicio o las relaciones personales Continuar con ese ritmo incluso cuando comienza a afectar a la salud o a otras áreas importantes de la vida. Estas señales sirven para observar patrones, no para realizar un autodiagnóstico. La valoración de un profesional de la salud mental permite analizar el contexto de cada persona. Causas de la adicción al trabajo: ¿por qué puede aparecer? Resulta difícil encontrar una única explicación. La investigación describe la adicción al trabajo como un fenómeno multifactorial, en el que pueden intervenir características individuales y factores relacionados con el entorno laboral y la cultura de la organización . En algunas personas pueden influir el perfeccionismo, la necesidad de reconocimiento, determinadas características de personalidad o el uso del trabajo como forma de gestionar emociones desagradables. También importa el contexto. Una cultura que premia sistemáticamente las jornadas interminables, espera disponibilidad constante o convierte el exceso de trabajo en una demostración de compromiso puede favorecer comportamientos poco saludables. Precisamente por esta combinación de factores, una revisión sistemática sobre prevención señala que las organizaciones también tienen un papel en la creación de culturas laborales protectoras. Por tanto, observar la adicción al trabajo únicamente como un problema de organización personal puede dejar fuera una parte importante de la situación. Consecuencias de la adicción al trabajo Las consecuencias afectan a todas las áreas de la vida de la persona y, con el tiempo, también al equipo que trabaja a su alrededor. A nivel físico, el agotamiento crónico, los trastornos del sueño, los dolores de cabeza y las alteraciones digestivas son los síntomas más frecuentes. El cuerpo sostiene durante meses una activación constante que termina pasando factura. A nivel psicológico, la ansiedad y la depresión son las consecuencias más documentadas. La persona puede sentirse atrapada en un ciclo del que no sabe cómo salir: parar le genera malestar, continuar también, pero al menos el segundo tipo de malestar le resulta familiar. A nivel relacional, las relaciones personales y familiares se deterioran de forma progresiva. El trabajo ocupa el espacio que debería tener el descanso, el ocio y la conexión con otras personas, y esa erosión suele ser lenta e invisible hasta que ya ha generado un daño considerable. Para las organizaciones, aunque el perfil del adicto al trabajo puede parecer deseable a corto plazo, a medio y largo plazo genera equipos desequilibrados, líderes que no delegan, culturas donde nadie se atreve a poner límites y un riesgo elevado de burnout colectivo. Tratamiento de la adicción al trabajo: ¿qué se puede hacer? El primer obstáculo en el tratamiento es el reconocimiento. La mayoría de las personas con workaholism no lo identifican como un problema porque el entorno, durante mucho tiempo, lo ha reforzado como una virtud. Muchas veces es el contexto familiar o social el que detecta el problema antes que la propia persona. Una vez que hay conciencia del problema, el abordaje más efectivo combina varios elementos: Psicoterapia. El trabajo con un psicólogo especializado permite identificar las creencias y los patrones emocionales que sostienen la adicción, desarrollar estrategias de regulación emocional que no dependan del trabajo y reconstruir una identidad que no esté basada únicamente en la productividad. La terapia cognitivo-conductual tiene evidencia sólida en este tipo de adicciones conductuales. Establecer límites concretos. No como propósito abstracto, sino como cambio de comportamiento específico y verificable: horario de fin de jornada, desactivación de notificaciones fuera del horario, tiempo protegido para otras actividades. Los límites generales que no se traducen en acciones concretas suelen durar poco. Recuperar actividades no laborales. Relaciones, ocio, movimiento, descanso real, como parte de una vida equilibrada que tiene valor por sí misma. Apoyo organizacional. Cuando la cultura de la empresa es parte del problema, el cambio individual tiene un límite. Las organizaciones que quieren prevenir el workaholism necesitan revisar sus dinámicas internas: cómo se comunica fuera del horario, cómo se percibe a quien pone límites, cómo se reconoce el rendimiento. Sentirse comprometido con la profesión puede ser una fuente de satisfacción. El problema aparece cuando resulta cada vez más difícil elegir cuándo parar y el trabajo comienza a desplazar de forma sostenida el descanso, las relaciones o el bienestar. Si desconectar genera ansiedad o culpa, los pensamientos sobre el trabajo ocupan gran parte del tiempo libre o esta dinámica ya está afectando a otras áreas de tu vida, hablar con un profesional puede ayudarte a comprender qué está ocurriendo. En Savia salud digital Mapfre, el servicio de Psicología conecta a los empleados con profesionales especializados en bienestar emocional y salud mental laboral. A través de videoconsultas personalizadas, es posible trabajar los patrones que sostienen la adicción al trabajo , desarrollar herramientas de regulación y recuperar el equilibrio entre la vida profesional y personal.

¿Puede una organización hablar de productividad sin hablar de salud mental? El estrés, la ansiedad y el burnout ya no son problemas aislados: afectan a la continuidad de los equipos, la retención del talento y la calidad del trabajo. Así se puso de manifiesto en el webinar “ Más allá del desgaste: estrategia y prevención del estrés y el burnout en la empresa ”, organizado y moderado por Foro RRHH, con Alfredo Hernández, responsable comercial de Savia salud digital Mapfre , Henar Vega, ingeniera, psicóloga y autora de “Trabajar en llamas”, y Carlos Hinchado, experto en liderazgo y autor de “Seguridad psicológica”. A partir de los datos del último estudio de SaviaMapfre, “ Ansiedad, estrés y burnout: los grandes retos del bienestar laboral en 2026 ”, y de las reflexiones de los ponentes, analizamos por qué muchas iniciativas de bienestar no logran el impacto esperado y qué pueden hacer las empresas para pasar de una respuesta reactiva a una prevención integrada en el negocio . Estrés y burnout: un riesgo que ya afecta al negocio Las conclusiones del estudio de SaviaMapfre dibujan un escenario claro: el 54% de los trabajadores presenta algún grado de estrés y el 41% afirma que su nivel de estrés y agotamiento ha aumentado durante el último año. De media, las personas encuestadas declaran sentirse emocionalmente agotadas por el trabajo 4,3 días al mes . Este desgaste no se queda en el plano individual. Cuando una persona causa baja por saturación emocional, su carga suele repartirse entre un equipo que ya trabaja sin margen. Aumentan la presión, los roces y la fatiga colectiva , hasta traducirse en pérdida de productividad, rotación y deterioro del servicio . El burnout funciona como un efecto cascada, o bola de nieve, que puede impactar y comprometer al conjunto de la organización. Una oferta que todavía no responde a la demanda real Los datos muestran también una brecha entre lo que las plantillas necesitan y lo que encuentran. El 68% no dispone de servicios corporativos de salud o bienestar; sin embargo, el 66% de quienes no reciben ninguno desearía contar con ellos. Pero disponer de un recurso no garantiza que se use, de hecho, el 80% de las personas que tiene acceso al servicio más común, la atención psicológica, no lo utiliza. ¿El motivo? Desde SaviaMapfre identifican tres barreras principales: falta de personalización, dudas sobre la confidencialidad y una comunicación insuficiente . Cuatro de cada diez empleados no perciben que su responsable fomente el uso de estos servicios. A ello se suma la convivencia de generaciones y momentos vitales muy distintos: mientras una persona joven puede priorizar el apoyo psicológico, la educación financiera o el teletrabajo, otra con responsabilidades familiares puede necesitar conciliación, y un perfil próximo a la jubilación puede valorar más la fisioterapia o la telemedicina. Para Alfredo Hernández, el problema no es tanto la falta de oferta como la falta de confianza. La comunicación debe comenzar antes de poner en marcha cualquier servicio y explicar con claridad por qué se ofrece, cómo funciona y qué garantías lo protegen. En recursos sensibles, como la atención psicológica, es esencial recordar que los profesionales mantienen los mismos estándares de confidencialidad y protección de datos que en una consulta privada. También conviene eliminar pasos innecesarios : el acceso a un psicólogo o a un médico debe ser directo, sin prescripción previa ni intermediación de Recursos Humanos. Escuchar, observar y actuar antes de que el malestar se cronifique Henar Vega situó la primera señal de alarma en algo aparentemente sencillo: un cambio respecto al comportamiento habitual. Participar menos en las reuniones, dejar de proponer ideas, mostrarse más apagado o comenzar a llegar tarde pueden indicar que algo está ocurriendo. Detectarlo exige escucha individual, pero también una respuesta. Escuchar sin actuar después , advirtió, genera más desconfianza y desidia que no haber preguntado . Si la carga, los plazos o la organización del trabajo son el origen del problema, la solución no puede recaer solo en el individuo. Vega propuso revisar y redistribuir la carga, incluidas esas “tareas del bien común” que suelen concentrarse en los perfiles más implicados, e incorporar el bienestar a la conversación del comité de dirección por su impacto directo en la cuenta de resultados . Carlos Hinchado, por su parte, puso el foco en la seguridad psicológica y en una señal cultural muy reconocible: “ salas silenciosas y pasillos ruidosos ”. Cuando nadie expresa en una reunión que no llega o que no puede más, pero el malestar circula después en conversaciones informales, no significa que no existan problemas, sino que falta confianza para plantearlos. El manager tiene aquí un papel decisivo como primer agente de Recursos Humanos: observar lo no verbal, preguntar por necesidades reales y normalizar con su ejemplo conductas saludables, desde respetar una pausa para comer hasta poner límites razonables. Del beneficio aislado a una estrategia transversal Los ponentes coinciden en que, lamentablemente, la mayoría de las empresas se encuentra todavía en una fase reactiva , con el bienestar entendido como un catálogo de beneficios gestionado por Recursos Humanos y con poco uso por parte de la plantilla, o en una fase preventiva en la que existen iniciativas basadas en datos, pero persisten fricciones con los managers. El objetivo es avanzar hacia un tercer nivel: integrar el bienestar en los indicadores del negocio , formar a los mandos en habilidades de liderazgo y extender una cultura de cuidado a toda la organización . No se trata de implantar muchas acciones, sino de empezar por las adecuadas. Contrastar los datos psicosociales con la realidad cotidiana de los equipos, ofrecer canales directos de consulta, combinar apoyos físicos y emocionales y crear talleres reducidos con impacto concreto puede ser un punto de partida realista. Como concluyeron los expertos, la prioridad pasa por escuchar antes de diseñar, proteger la confianza, revisar cómo se organiza el trabajo, preparar a los managers y medir los resultados. De hecho, el 77% de los empleados ya considera el bienestar una inversión estratégica a largo plazo. Solo falta que las empresas den ese salto para ayudar a prevenir el desgaste, retener talento y sostener la productividad. Solo así, la salud mental dejará de ser una respuesta tardía para convertirse en una decisión estratégica .